對上市企業管理者的分析研究
銅牛網先生
將你合作的企業管理者人員進行分類，這很重要，這樣，你將能夠更好地衡量潛在的執行風險。一方面，如果你正在投資一位擁有長期成功管理企業記錄（即超過10年）的管理人員，那么，該管理人員將繼續成功管理企業的可能性會對你有利。另一方面，如果你正在投資一個新的管理團隊，且這個團隊在服務企業客戶群方面的經驗有限，那么這可能對你沒有好處。以下是你可以使用的簡單分類系統：
這是一個從左到右連續統一的數軸，下面簡要介紹數軸中每種符號的含義，然后再詳細描述：
OO是一位私營業主，通常是企業的創始人。
LT是一位長期任職的管理人員，或曾在該行業工作至少3至10年的管理人員。
HH是一位雇員，即一位企業客戶群服務經驗有限的管理人員，并且在該企業工作少于3年。
例如，數軸最左邊的是自私業主，例如沃爾瑪創始人薩姆•沃爾頓，數軸最右邊的是那些在擔任首席執行官之前并沒有任何企業經驗的雇員，比如， 2000年12月，從通用電氣加入家得寶的羅伯特•納德利。大多數公開交易企業的管理人員都屬于長期任用或雇用職位類別，而這些是最難評估的管理人員，讓我們仔細看看每種管理人員的類型，并將其進一步細分為下面所示的子類別。
私營業主1 （OO1） 這些是與企業合作的理想管理人員。私營業主是對其特定企業充滿熱情的管理人員，通常是該企業的創始人，例如：
沃爾瑪創始人，薩姆•沃爾頓
99美分店的聯合創始人，戴夫和雪莉•戈爾德
晨星創始人，喬•曼斯威托
全食超市聯合創始人，約翰•麥基
伯克希爾•哈撒韋公司首席執行官，沃倫•巴菲特
大多數家族控股企業的創始人
這些充滿熱情的領導者，為企業共同的關鍵利益相關者（如客戶、員工和股東等）而運營企業，而不是強調一個利益相關者卻忽視另一個利益相關者。此外，他們通常會謹慎地獲得報酬，并在企業中擁有較高的所有權。例如，根據伯克希爾•哈撒韋2010年的代理聲明，沃倫•巴菲特賺取10萬美元的薪水，直接擁有37.1%的股票。這些管理人員在做出商業決策時采取長遠眼光，并通過企業的生存和發展來奠定他們的個人成功。就像父母一樣，他們會盡一切努力拯救生命垂危的孩子，這些首席執行官將竭盡全力確保他們的企業生存下去。
私營業主2 （OO2） 這是一個對經營企業充滿激情的私營業主，但處于完全以利益相關者為導向的兩個極端之間，并為其個人利益而經營企業。這些管理人員通常比OO1管理人員獲得更高的薪酬待遇，例如，有限品牌（維多利亞的秘密的所有者）的創始人萊斯利•衛克斯奈在2009年賺取了超過1000萬美元的薪酬總額，他擁有企業17.7%的股份。
私營業主3 （OO3） OO3管理者是私營業主，他們對企業充滿熱情，但主要是為了自身利益而經營企業，他們不考慮股東利益，往往會通過極其龐大的薪酬方案將利潤吸收到自己身上。你通常可以通過查看公司代理聲明中的“關聯方交易”部分來識別這一類型的管理人員，你可能會在其中發現，諸如個人使用公司飛機、財產規劃、個人或家庭安全，以及房地產，這些資產由首席執行官擁有，然后將這些資產出租給企業。
例如，在一家企業中，該公司的創始人從該公司獲得貸款，貸款利率為1%，以購買私人飛機；在另一家企業中，首席執行官每年獲得超過260萬美元的安全費用補償。這兩家公司的首席執行官都可以獲得高額的薪酬，以輕松支付這些奢侈品等，他們不用自掏腰包，而是讓公司為其買單。你應該謹慎地投資于這一類型的首席執行官的公司，因為他們通常無法長期為股東創造大量價值。
長期任職管理者1 （LT1） LT1管理者是那些在現有企業中擁有長期任職的管理者，這些人是從企業內部晉升并在那里工作至少3年的管理者。這種類型的管理者面臨的最大風險是有時他們不適合該職位，也許他們是一位出色的首席財務官（CFO）或首席運營官（COO），但一旦晉升為首席執行官，他們就無法進行工作。
例如，當凱文•羅林斯在2004年從公司創始人邁克爾•戴爾手中獲得管理權，并成為戴爾計算機的首席執行官時，大多數投資者都認為這將是一個平穩過渡，因為羅林斯自2001年以來一直是戴爾的首席運營官。但邁克爾•戴爾在2007年因羅林斯管理不善并夸大企業成本結構后，收回了首席執行官的職位。 2008年4月，邁克爾•戴爾在得克薩斯州向分析師們解釋了公司將如何重組，他概述了自己看到的問題和挑戰：
市場份額下降：他們錯過了在這個行業增長最快的部分。
在銷售成本（COGS）和運營成本（OpEx）兩方面造成成本結構錯誤。
侵蝕盈利能力：這是錯誤的成本結構整合、系統效率低下以及錯過執行的結果。
優先級太多：要做的事情清單太長，公司需要集中精力做重要的事。
產品覆蓋不完整：他們“試圖用太有限的產品線做太多的事情”。
羅林斯曾為戴爾做出了巨大貢獻，其中包括實施戴爾如今廣為人知的負營運資本企業模式，卻為什么會發生這樣的事？其原因就是，羅林斯是邁克爾•戴爾的得力助手，但他不能勝任戴爾的首席執行官。他擔任這個職位是個錯誤選擇。
長期任職管理者2 （LT2） LT2代表一位雖是加入企業的外來管理者，但卻是一位從事同一行業的長期任職的管理者，該管理者可能是從競爭對手或為類似客戶提供服務的企業招募而來。
這種管理者的一個例子是，醫療保健研究企業咨詢委員會公司首席執行官——弗蘭克•J•威廉姆斯。他于2000年9月加入咨詢委員會，擔任執行副總裁（EVP），并自2001年6月起擔任首席執行官和董事。在加入該企業之前，他曾擔任為醫療機構、醫院和管理式醫療實體提供服務的咨詢公司美國醫療在線公司的總裁。在這兩家企業中，他都負責為醫療保健企業提供如何運營實踐的建議，這意味著他有著為相同客戶群服務的先備經驗。
雇員1 （HH1） HH1是一位從相關行業加入企業的管理者，因為雇員往往會跳槽，所以這類管理人員通常會做出短期的決定，并且不用承擔長期的責任。這些管理者大部分是成本削減員，而不是收入構建者。
雇員2 （HH2） HH2是一位從一個完全不相關的行業加入該企業的管理者，并且通常對客戶群沒有經驗， HH2在新企業中有很多需要學習的地方。想想這些首席執行官，比如從2000年12月到2007年1月擔任家得寶首席執行官的羅伯特•納德利：在加入家得寶之前，納德利曾在工業集團——通用電氣公司工作。
管理者任期對企業經營的重要性
隨著你從數軸的OO端移動到HH端，你將獲得越來越少的、關于管理者為經營企業而選擇的信息。例如，如果你投資一家企業經營業績有限的HH，這會增加潛在的下行風險，因為當一個新的管理團隊進入一家企業時，該企業過去的業績對其未來前景影響更小了。相反，與具有良好企業經營記錄的管理者合作會減少風險，因為你可以更加重視企業的歷史業績。同時，這些已經成立的管理團隊了解日常運營的復雜性，最重要的是他們了解客戶群，而局外人通常沒有了解到這種深度。
通常情況下，很難找到長期經營企業的首席執行官，例如，根據全球性咨詢公司史賓沙公司為《華爾街日報》進行的分析，需要考慮這兩項統計數據：
在標準普爾500指數的500家企業中，只有28家擁有任期超過15年的首席執行官。
一般情況下，首席執行官只有6.6年的工作年限。