企業是否具備企業核心競爭力,其來源是什么？
銅牛網先生
企業是否具備企業核心競爭力,其來源是什么？
確定企業是否具有長期保護自己免于競爭對手沖擊的能力，叫做企業核心競爭力，也稱為確定企業是否具有可持續的競爭優勢，這是至關重要的。對于企業獲得長期成功和發展良好并保持盈利的能力而言，關鍵在于這種能力或優勢是否可以持續，比如企業受到政府監管保護的時候。如果你無法確定企業是否具有可持續的競爭優勢（核心競爭力），那么你很難致力于對一家企業進行長期投資。
確定企業是否具有長期保護自己免于競爭對手沖擊的能力，叫做企業核心競爭力，也稱為確定企業是否具有可持續的競爭優勢，這是至關重要的。對于企業獲得長期成功和發展良好并保持盈利的能力而言，關鍵在于這種能力或優勢是否可以持續，比如企業受到政府監管保護的時候。如果你無法確定企業是否具有可持續的競爭優勢（核心競爭力），那么你很難致力于對一家企業進行長期投資。
企業核心競爭力
如果你確實找到了具有優勢的企業，確定其競爭優勢的能力和持續力，對你而言至關重要。因此，當你分析一家企業時，你總是應該問這兩個問題：
1、其他人復制或取代這一優勢的難度如何？
2、他們多快能做到這一點？
公司的優勢越是可持續的，公司就越有價值，因為公司可以在更長的時間內保護其盈利能力。晨星公司前研究部主任，《巴菲特的護城河》的作者帕特•多爾西說：
我認為護城河（競爭優勢）與內在價值之間的聯系是，護城河能夠使在護城河內有大量再投資機會的企業增值。一個擁有大量“護城河內的”投資機會的企業比沒有競爭優勢和再投資機會的企業具有更高的內在價值，因為前者復合現金流的效率很高，而后者則被迫在次優機會下使用現金。
例如，微軟公司的護城河可能會給投資者一定程度的信心，投資者會認為微軟核心業務的資本回報率將保持不變，但由于公司核心業務已經成熟，生成的現金只存在于資產負債表或投資到“護城河外的”搜索領域（如“必應”），它的增值效果甚微。相比之下，像在分散行業中運作的快扣或C. H. 羅賓遜等企業的護城河，增加了巨大的內在價值，因為現金可以以非常高的收益增長率再投資于核心業務。增長、護城河和內在價值之間的這種關系是理解何時真正值得為企業付出代價的關鍵。
本文將幫助你確定競爭優勢的來源，并為你提供現實社會中正在擴大或退化的競爭優勢案例。讓我們從確定競爭優勢的共同來源開始。
一、競爭優勢的共同來源
為了幫助你確定競爭優勢的來源，我借鑒了晨星公司的幾個概念，該公司將這些概念作為其股票分析的基礎。帕特•多爾西將競爭優勢的來源分為四類（多爾西將品牌忠誠度、專利和監管許可統稱為無形資產），我將其分為六類：
1. 網絡經濟
2. 品牌忠誠度
3. 專利
4. 監管許可
5. 轉換成本
6. 由于規模、位置或獨特資產而產生的成本優勢
讓我們詳細看看每個來源。
來源＃1：網絡經濟 企業最強競爭優勢的來源之一是網絡經濟。如果更多的客戶使用它，其產品或服務就會變得更有價值，那么企業將從網絡經濟中受益。當電話首次出現時，并不是每個人都有電話，但隨著更多的人獲得和使用電話，網絡變得更有價值。客戶成為了服務本身的一部分（網絡上的另一個節點），這意味著能夠連接更多人。
臉書的情況也是如此：當只為大學生服務時，它的價值對于非學生來說較低。后來由于它的客戶已經發展到非學生，甚至已經變得對中老年人更有價值，那么更多的客戶會再次創造更多的連接和訪問，以及更多的價值。
分時度假交換公司Interval Leisure是受益于網絡經濟的另一個公司。當一個人購買分時度假時，他通常希望能夠在其他時間和地點交易他特定的一星期假期。分時度假交換公司為這些交易的分時度假客戶提供了一個網絡�？蛻糁Ц额A付費就可以加入分時，可以訪問網絡中的所有其他分時度假交易商，那么，更多的客戶就意味著存在更多的地點和時間可供選擇。分時的網絡優勢對另一個客戶——分時度假開發商也很重要，他們知道，如果自己是網絡的一部分，出售分時度假并保留自己的客戶要容易得多。
想要把握住網絡優勢，你需要密切關注用戶的數量和質量。即便你看到用戶數量在不斷增加，但更有價值的用戶轉移到了另一個網絡，那么，這可能意味著優勢正在退化。
優勢擴大的案例 貨幣轉賬企業西聯匯款一直在增加其網點的數量。 2002年，西聯匯款有151,000個營業網點，但到2009年底，已增至410,000個。重要的不是網點的數量，而是其質量。西聯匯款已經能夠與世界上一些最優秀的代理商（如超市、便利店連鎖店、郵政系統或銀行）簽署獨家五年協議，當然，最優秀的代理商是那些產生最多通信量的代理商。這使得西聯匯款網絡對于想要匯款或收款的顧客來說，更具有價值，因為他們擁有更多的網點可以收匯款。同時，西聯匯款的客戶越多，西聯匯款對其代理商就越有價值，因為西聯匯款與其競爭對手相比，能夠為代理商提供更多的客戶。
相比之下，西聯匯款最近的競爭對手是速匯金國際有限公司，該公司擁有200,000個網點［不到西聯匯款公司410,000個網點的一半］，僅處理西聯匯款客戶總金額的四分之一。它的網絡較弱，因為它為代理商提供的客戶資金少，并且為客戶提供的優質地點也更少。
優勢退化的案例 網絡效應并不總是可持續的。你能猜到美國第一個第三方的收費卡是哪一個嗎？大多數人會回答美國運通、發現、維薩或萬事達卡，它們共同占據了當前信用卡消費的大部分。然而，正確的答案是大萊卡（Diners Club），它在20世紀50年代推出第三方簽賬卡業務時催生了一個新行業，并且擁有最多數量的商家和用戶；事實上，它非常成功，以至于美國運通一度甚至考慮將其簽賬卡業務出售給大萊卡！
然而，在接下來的幾十年中，競爭對手的涌入把大萊卡擠到市場的小角落里。大萊卡的競爭對手通過簽約新的商家和客戶，成功地建立了自己的網絡。雖然大萊卡堅持將簽賬卡作為其傳統業務，但信用卡則為人們提供了更多的吸引力和實用性。競爭對手通過增加客戶數量（為他們提供免費卡） 抓住了機會，然后讓他們吸引最好的商家。如果你一直密切關注競爭對手與大萊卡對抗過程中的持卡人數量、商家和交易量，就能看到大萊卡網絡早在其第一大競爭對手跳出來之后幾年就開始衰落。
其他網絡退化的例子，可能還有社交網站“我的空間”，雖然它是美國最受歡迎的社交網站，但它很快就被新來的臉書所超越。在2008年12月，臉書的用戶不到6000萬，而“我的空間”的用戶接近8000萬。然而僅在一年后的2009年12月，臉書擁有超過1億用戶（增加4000萬），而“我的空間”的用戶接近6000萬（下降2000萬）。
來源＃2：品牌忠誠度 當客戶忠誠于品牌并且企業可以為品牌收取溢價時，品牌可以為企業戰勝競爭對手帶來巨大的優勢。這通常涉及企業的定價能力。品牌實力導致競爭優勢會因產品或服務的類型而異。例如，浴缸和淋浴配件的品牌忠誠度就低于飲料。
首先詢問客戶這個品牌代表什么意思。某些品牌名稱就暗示了用戶體驗，例如：
四季酒店的品牌意味著客戶將獲得至高無上的服務。因此，它可以為酒店收取更高的費用。
諾德斯特姆公司以其周到的客戶服務而聞名，例如退貨政策，周到的服務可讓客戶退回所購買的任何商店里的任何物品。
星巴克因在溫馨的氛圍中供應優質咖啡而聞名。
要打造品牌，企業必須不斷加深消費者心中的品牌印象。一旦企業停止對消費者心中的品牌進行投資，那么，品牌價值可能會下降。當管理層開始削減開發、營銷和促銷費用以節省開支時，就可以看到這一點。這導致品牌以短期節省的代價遭受長期身份的損失。
在其他情況下，管理層會通過對產品的價格進行打折，來銷售多余的庫存，但這可能會導致品牌價值在顧客心中慢慢降低。例如，與競爭對手古馳（Gucci）相比，奢侈手袋制造商路易威登能夠連續以更高的價格出售手袋，因為路易威登通過避免超支的狀況來提高產品價格，打造品牌，而不是通過打折銷售的方式。相比之下，古馳則更頻繁地進行存貨打折。路易威登首席執行官圣•卡斯利說：“我們從不廉價出售，就算其他品牌都打折了，我們也絕不會這樣做。因為當客戶購買我們任意一種產品時，他們不希望在3周后看到這件產品打折，所以我們不這樣做。”
湯米•希爾費格（美國服裝品牌）是另一家在削弱其品牌時受到影響的公司。多年來，湯米•希爾費格利用其紅白藍三色旗幟和商標，制作了高檔的圖像。但是，當該公司廣泛接觸中產階級消費者時（之前，他們偶爾進入該市場），該品牌影響力度就會被削弱。這導致它失去了作為一個大品牌的地位。于是，湯米•希爾費格開始從傳統的校園風格轉變為嘻哈形象，雖然這有助于湯米•希爾費格將銷售額從1998年的8.47億美元增加到2000年的19億美元，但最終疏遠了許多客戶。隨著銷售額的增加，湯米•希爾費格的股票價格在1999年7月達到頂峰，每股40美元，但隨著客戶的流失，在該公司于2006年5月10日被私人收購時，股價跌至每股16.60美元。
最近，私人標簽產品（PLs）已被證明對曾經的雜貨、家庭用品和非處方藥品領域強大的民族品牌，構成了巨大威脅。根據自有品牌制造商協會的統計，“在美國的超市、藥品連鎖店和大規模商品銷售商中，私人品牌現在幾乎占了每四件產品中的一件。”在美國和其他許多國家，產品的品牌可以用來輕松比較某些物品，如食物和藥物。對于這些具有私人品牌的產品來說，生產、營銷和促銷的成本通常較低，而零售商則因其銷售利潤率較高而受益。在某些情況下，全國性品牌不得不降低價格以保持競爭力。
許多私人標簽的產品不僅僅更便宜，而且質量更差。隨著私人標簽的產品在多個價格點和質量水平（特別是優質水平）的出現，這些多層次的產品已經獲得了可觀的市場份額：事實上， 2010年，尼爾森的一項研究顯示，私人品牌已經占據了17%的市場份額。相比較高露潔（Colgate），私人標簽品牌售賣出了更多的漱口水和洗碗皂，而食品包裝和垃圾袋的出售，也比高樂士更高，這個結果令人欣喜。但是，也有一些產品受到的影響較少， 2010年尼爾森研究也發現，私人標簽品牌的市場份額從乳制品的40%到酒精飲料的不到1%不等。
來源＃3：專利 專利可以成為保護品牌的方式之一，因為它們在17到20年內從法律上保護了產品或服務免于競爭對手的沖擊。確定專利是否會為企業帶來價值的最好方法，是了解它是否具有任何產品或許可收入能夠證明自身的商業價值。毫不奇怪，制藥公司擁有極其寶貴的專利：例如，輝瑞制藥（Pfizer）的立普妥藥品系列專利，是輝瑞制藥四分之一銷售額的基礎，約為110億美元。 2009年，芯片組設計公司高通（Qualcomm）的109億美元收入幾乎都與其在碼分多址和3G手機網絡技術方面的專利有關。
研究和了解制藥行業的專利很容易，因為專利中有很多關于藥物潛在市場規模的信息，也就是說制藥行業的專利信息，大部分在流通于市場的藥物中。而基于技術的專利，便難以評估。例如，特信華科技已獲得專利技術，使筆記本電腦和手機等設備能夠在產品中含有更多硅，我們很難分析將來該公司會制造多少此類產品，以及哪些產品將采用特信華的專利技術。
盡管它們提供了保護專利的方式，但專利的使用壽命有限，需要加以注意，不要為其分配太多的價值。奧本大學商學院院長保羅•波勃羅夫斯基曾開玩笑說，專利與他的黑漆皮鞋一樣有價值�！豆尽冯s志的記者大衛•弗里德曼解釋說：“問題在于對長期的專利加以保護并不實用，因為新技術將取而代之。因此，一個行業中存在的創新或技術變革越多，專利作為可持續的競爭優勢保護來源的價值越低。”
來源＃4：監管許可 監管許可和批準還可以通過限制競爭來創造可持續的競爭優勢。例如，西聯匯款受益于旨在禁止洗錢的法律制度。
如果優勢的來源是監管，那么，你可以花時間密切監控來自監管實體的立法威脅，無論是在華盛頓還是在州或當地政府辦公室。密切監控影響立法的說客，可以訪問整體上支持或反對某行業團體的網站，或閱讀關于新法律或立法變更對行業產生的影響的文章。
來源＃5：轉換成本 為什么你不會購買同等質量下價格更低的產品，或是相同價格下質量更好的產品呢？答案是，更換產品可能會產生額外的成本，或者你堅持獲得的收益會減少。這些通常被稱為轉換成本，就像你在更換手機供應商時所引發的成本一樣。
轉換成本的強度等級，取決于產品或服務滲透到客戶的需求程度或使用它所需的培訓量，培訓量也就是客戶花費在產品上的培訓程度，想想你在學習新軟件時要面臨多少培訓，如果企業在更換產品時不得不重新培訓自己或員工，則會出現轉換成本。
例如，高端金融和交易信息提供商彭博通過大量培訓將其服務滲透到客戶，因此這些客戶改變并花時間學習其他產品是沒有意義的。對企業來說，額外的培訓時間比轉換成低價競爭所節省的成本還重要。此外，由于其許多客戶都是交易商，與其交易規模相比，每年可節省數千美元的較低成本服務，所帶來的好處很少。最后，當客戶學習任何新系統時，也有可能出現錯誤。
為了解轉換成本提供的優勢是否在減少或改善，需要密切關注公司的客戶留存率。例如，布萊克伯德公司是向教育機構提供軟件應用程序和服務的領先供應商。該公司的軟件能夠讓學生在傳統課堂環境之外，與老師、同學以及課程材料進行交流互動，增強了學習體驗。布萊克伯德公司的產品每天由學生、家長和管理員使用，并且該軟件深深植入學校的其他信息系統中，例如，教授可以在班級網站上發布數字材料。而布萊克伯德公司的高客戶留存率，也反映了企業與客戶之間的嵌入性或黏性。對于其超過90%的產品而言，布萊克伯德公司的客戶留存率大約是最接近該公司的競爭對手的5倍，但是，如果這一留存率開始下降，這可能表明布萊克伯德公司的競爭優勢正在遭到威脅。
來源＃6：成本優勢 成本優勢包括諸如規模經濟和有利位置等因素。成本優勢越結構化，就越具有可持續性。例如，通過將呼叫中心轉移到印度來降低成本，這將提高企業的發展優勢，但大多數競爭對手也可以通過同樣的做法來縮小這一優勢。
規模經濟是一種更具結構性的優勢。隨著已投入固定成本的企業在持續增長，其單位成本也在下降。這樣，與競爭對手相比，它可以為其產品或服務收取較低的價格。這就擴大了競爭優勢并使其更具可持續性。
企業根據規模經濟創造優勢的方式多種多樣，其中包括通過整合分散的行業等方式來提高效率。
通過行業整合獲得成本優勢 在大型且分散的市場中，尤其是那些已經商品化的市場中，經�？梢钥吹骄哂械统杀緝瀯莸钠髽I獲得市場份額。市場份額越高，客戶的選擇越有限，這使得市場中優勢企業更具有優勢。
例如，實驗室公司和奎斯特在實驗室測試業務的整合中都扮演著重要角色。在20世紀90年代初期，有七八個國家實驗室公司都進行了相同類型的測試。隨著實驗室測試補償逐漸落入健康維護組織，健康維護組織要求降低價格。實驗室公司和奎斯特收購了其他業務以實現規模經濟，并與健康維護組織簽約以提供較低的定價。雖然最終客戶可以選擇使用其他實驗室，但是實驗室公司和奎斯特已經達到的規模，使其競爭對手難以對產品的定價進行匹配。其他實驗室很快發現，他們的現有客戶不希望為非合同測試支付更高的共同支付費用，從而導致其他實驗室競爭失敗。
通過良好的地理位置獲得成本優勢 只要企業具有競爭對手無法輕松復制的地理位置，就可以為企業帶來成本優勢。例如，美國某些地區的水泥廠在住房和公共建設對當地水泥需求增加的情況下就能獲利。因為建造新的近距離的水泥廠很困難，而且由于重量因素，遠距離輸送水泥的效率較低，所以這些水泥廠的價格能夠比大多數競爭對手的價格還要低。
二、最佳的可持續競爭優勢是結構性的
當客戶在很長時間內可以選擇使用的產品或服務很有限時，競爭優勢很可能是結構性的。結構性競爭優勢可能是監管、優質地理位置或更好的分銷網絡的結果。例如，想想你的小區里具備便捷通道、可見度和良好位置的房地產，那么，這個位置通常將能夠向零售商收取更高的租金，因為它位于眾多顧客前來購物的好地段。
當客戶在很長時間內可以選擇使用的產品或服務很有限時，競爭優勢很可能是結構性的。結構性競爭優勢可能是監管、優質地理位置或更好的分銷網絡的結果。例如，想想你的小區里具備便捷通道、可見度和良好位置的房地產，那么，這個位置通常將能夠向零售商收取更高的租金，因為它位于眾多顧客前來購物的好地段。
識別結構性競爭優勢的最好方法是從客戶選擇的角度來看它：可供客戶選擇的產品或服務是否有限，還是客戶有多種選擇？例如，如果你要購買嬰兒配方奶粉，則僅限于兩種主要產品：美贊臣和雅培奶粉。相比之下，在選擇餐廳時，你有無數的選擇。
結構性的優勢通常是最可持續的優勢。基于結構特征的競爭優勢越多，企業對管理執行等因素的依賴程度越低。例如，債券評級公司穆迪和標準普爾都具有強大的結構性競爭優勢，因為政府限制了通過監管發布評級的公司數量，因此他們更少依靠良好的管理。相比之下，一家餐廳（零售業，從整體上來說）在管理水平上有很大的依賴性，因此他們的結構性優勢更少。
三、為什么很難找到具有持續競爭優勢的企業
對于大多數企業來說，競爭優勢在很長一段時間內是不可持續的。競爭優勢總會到期。即使企業看起來很優秀，并且創造了最強大的財務指標，它也可能處于失敗的邊緣。如果一家企業不能成功創新和自我保護，那么競爭對手總會存在并且威脅你。
例如，索尼（Sony）了解到，當它創造一種新產品時，其他消費電子產品制造商在不到一兩年的時間里就可以仿制該產品。因此，當管理團隊決定如何進行產品定價時，他們將其定價在18至24個月內能夠收回投資的水平。
大多數優勢都是暫時的，例如，當企業推出優于競爭對手產品的新產品時，許多優勢會隨著時間推移而下降。例如，微芯片制造商英特爾在推出新芯片后，曾長期獲取超額利潤。其原因是，過去英特爾在芯片制造方面面臨的競爭較少。計算機制造商愿意向英特爾支付額外費用，以擁有最新的微處理器，使自己脫穎而出。然而，隨著越來越多的競爭對手進入這個行業，英特爾在新芯片上獲得高于平均水平的利潤空間更小了，競爭優勢也會下降。
尋找具有競爭優勢的企業越來越難，原因如下：
消費者對產品或品牌的忠誠度較低。從私人標簽產品如何繼續從品牌產品中獲得市場份額就可以看出。
加劇的全球競爭降低了大多數行業（如制造業）新進入者的標準。例如，全球競爭幾乎已經讓美國的鞋類制造業關門大吉，這些制造商的產量從1999年的1.21億雙鞋降至2007年的僅3100萬雙。
技術進步縮短了許多競爭優勢的生命周期，讓我們仔細看看這個原因。
當競爭優勢受到技術變化或快速發展的新興行業的影響時，競爭優勢的可持續性較差。技術變革在擴大客戶選擇時威脅到競爭優勢，無論是通過更低的價格提供相同的產品，還是通過以相同或更低價格提供更高的利益。在這里舉幾個例子：
圖書零售商巴諾收取書籍溢價的歷史能力，被在線零售商亞馬遜網站削弱，該網站能夠以較低的價格銷售圖書，因為它沒有因商店租賃形式而產生的較高開銷。
互聯網降低了許多企業具有競爭優勢的可持續性。例如，與低成本網站相比，報紙失去了絕大多數的分類廣告客戶以及大部分利潤。
某些企業的其他業務正在終端下滑，因為他們的產品和服務正在被來自競爭對手的新產品和改進產品取代，這些產品和服務超出了他們所提供的范圍。例如，撥號上網服務美國在線的競爭優勢已經被高速提供商大幅度削弱。
在所有這些例子中，無論是因為成本較低還是收益較大，客戶選擇的變化都是由于技術的變革。
四、當心僅憑巧合取勝的企業
通常，當投資者問及企業為什么具有競爭優勢，以及是否存在創造競爭優勢的某些條件時，他們通過競爭優勢來看待企業過去的成功。但許多企業過去的成功可能只是得益于巧合而已。
例如，當計算機的價格下降，更多的消費者可以購買個人電腦時，戴爾能夠在價格上擊敗競爭對手，因為它是所有電腦制造商中成本結構最低的。相比之下，其他計算機制造商被困在分銷協議中，這增加了計算機的成本。然而，隨著時間的推移，戴爾的競爭優勢已經受到削弱，因為競爭對手現在以較低或相同的價格制造電腦。
五、大部分投資收益是在企業創造競爭優勢時完成的，而不是在其之后
在你了解競爭優勢的來源時，重要的是要記住，股票的最大收益通常是在企業正在研究和創造其競爭優勢時形成的，而不是在它已經開發起來之后。例如，我們都知道沃爾瑪具有競爭優勢，但當沃爾瑪開始成長并開始創造競爭優勢時，投資者才獲得了最大的股票投資收益。
最好的情況是，你希望找到那些處于建立競爭優勢的早期階段的企業，但企業創造其競爭優勢可能需要數年甚至數十年的時間，并且很難看到競爭優勢的建立，因為在大多數情況下，企業在這段時間內正在虧損。例如，在線零售商亞馬遜在利用其資本快速擴張客戶基礎并開拓市場以達到更有效率的運營與實現盈利之前，虧損了8年的資金。區分企業是正在建立競爭優勢還是浪費資金的最好方法，是監控企業所服務的客戶數量。亞馬遜網站的投資增加了其服務的客戶數量。相比之下，失敗的企業是那些不斷花錢但不增加其服務客戶數量的企業。
尋找那些通過投資研發或明智地投入市場營銷成本，來提高產品認知度，使用卓越的價值主張或獨特吸引力，繼續推動產品或服務創新的企業。例如，即使收入下降33%，蘋果仍然致力于其研發計劃。如2001年的10-K報表所述，蘋果在2001年將其研發資金的支出增加了13%，其研發費用占銷售額的比例從2000年的5%增加到2001年的8%。在此期間，許多股東質疑為什么蘋果會繼續增加開支，盡管其收入在下降。但是，正是由于在研發方面的支出，蘋果在2003年推出了iTunes音樂商店，并在2004年推出了iPod，這一階段蘋果在飛速發展。
要小心那些只模仿創新的企業。例如，沃爾瑪一直擁有用于零售的尖端信息技術系統，它是第一批投資條形碼掃描儀以提高效率的零售商之一（很難想象，但當時條形碼掃描儀被認為是革命性的成果）。幾年后，凱馬特添加了條形碼掃描儀，對其產生了幫助，但到那時，沃爾瑪已經在使用下一代IT工具——私有衛星網絡。
在信息技術和其他領域，凱馬特對沃爾瑪的模仿并不像沃爾瑪的創新那樣有效，因而凱馬特的技術落后于沃爾瑪。
六、什么不是可持續的競爭優勢
將企業的競爭優勢與可持續的競爭優勢區分開來非常重要。如果一家企業擁有良好的客戶服務、高質量的產品和知識豐富的員工隊伍，那么這些都是優勢，但這些優勢往往可以復制。例如，一個小時內回電話的企業優于第二天回電話的企業，但競爭對手可以輕松地復制這一點，來增強客戶服務。但有些優勢比其他優勢更難開發，比如擁有非常博學的員工、優秀的企業文化或高效的生產流程。
例如，在營利性教育行業，有一些優勢很容易復制，有些則很難復制，如表4.1所示。
因此，可持續的競爭優勢包括難以復制的因素，如認證；而易于復制的競爭優勢包括諸如易于瀏覽的網站等因素。
延伸閱讀：以客戶為出發點分析企業的重要性與方法
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