《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習范本，其中體現的大師投資理念值得投資者反復研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》，每日兩篇，期待能對投資者有所幫助。

巴菲特致股東的信 1998

1998年本公司的凈值增加了259億美元，每股帳面凈值不管是A級股或B級股皆成長了48.3%，總計過去34年以來，也就是自從現有經營階層接手之后，每股凈值由當初的19元成長到現在的37,801美元，年復合成長率約為24.7%。

    在年報中所謂的每股數字系以A級普通股約當數為基礎，這是本公司在1996年以前流通在外唯一的一種股份，B級普通股則擁有A級普通股三十分之一的權利。

    通常當公司的凈值一年能夠成長48.3%時，大家應該要高興的手舞足蹈，不過今年卻不行，還記得德國音樂天才華格納嗎? 他的音樂曾被形容為沒有想象中好聽，嗯! 我想伯克希爾在1998年的進展，雖然已經相當令人滿意了，但還是沒有表面上看起來那么好，主要的原因在于在增加的48.3%凈值當中，有絕大部份系來自于因購并交易所發行的新股。

    再進一步說明，由于我們公司目前的股價遠高于帳面價值，這意思代表每當我們發行新股，不管是現金增資或者是合并發行新股，都會立即大幅拉高我們每股的帳面凈值，但實際上我們沒有因此多賺進半毛錢，而真實的情況是，這類交易對我們每股實質價值并不會產生立即的效果，主要是由于我們所得到的跟我們所付出的只能算是相當，而就像我與合伙人查理孟格不厭其煩，但卻一再強調的真正重要的是實質的價值的增加而非帳面凈值的增加，雖然伯克希爾 1998年的實質價值大幅成長，但絕不到帳面凈值增加48.3%的那種幅度，不過盡管如此，我還是必須強調，目前的實質價值仍遠高于帳面凈值，(有關這些名詞的說明，請大家參閱股東手冊，在里頭我們揭示了與股東相關的經營原則)。

    展望1999年，我們擁有有史以來最佳企業與經理人的黃金組合，我們在1998年買下的兩家公司，分別是通用再保與Executive Jet在各方面的條件皆是一時之選(后面還會詳加說明)，而原有擁有的企業表現更是超乎我個人的預期，GEICO保險再一次令人瞠目結舌，當然也有不好的消息，幾家我們擁有大筆投資的大型上市公司經營紛傳缺失，這也是當初我們沒有預期到的，也因此使得我們股票投資組合的績效表現低于同期S&P 500指數，還好這些公司所發生的問題都只是暫時的，查理跟我都相信他們長期發展的遠景還是相當的樂觀。

    在最近三年的年報中，我們提供了我們認為可以最能夠估計伯克希爾實質價值的一張表，在今年剛剛更新資料的表中，我們以擬制的方式將通用再保的數字加入其中，也就是假設該公司自年度一開始就為我們所擁有，第一欄的數字代表我們擁有每股的投資金額(包括現金與約當現金，但扣除財務金融單位持有的證券)，第二欄則是每股在扣除利息與營業費用之后，伯克希爾來自本業的營業利益(但未扣除所得稅與購買法會計調整數)，當然后者已經扣除了所有來自第一欄投資所貢獻的股利收入、利息收入與資本利得，事實上，從這張表可以看出若是把伯克希爾分拆成兩部份的話會變成怎樣，其結果就等于是一家持有我們投資部位的控股公司，以及另一家經營旗下所有事業負擔全部成本盈虧的營利事業。

回顧1998年，我們每股的投資金額增加了9,604美元，約25.2%，不過每股營業盈余卻減少33.9%，主要的原因緣自于通用再保(如先前所說，在今年以擬制的方式并入伯克希爾)，這家公司擁有相當大的投資部位，這使得我們每股的投資金額大幅增加，不過另一方面，該公司在1998年也產生承保損失，這又拖累了我們的每股營業盈余表現，事實上，要是我們沒有買下通用再保，我們當年的每股營業盈余可能還能維持小幅增加。

    雖然某些特定的購并案與經營策略會影響到其中某一欄數字，但我們還是盡量讓兩欄數字能夠均衡發展，不過有一點可以確定的是，我們未來的成長率將遠不及過去所創造的水準，伯克希爾現在的規模實在是大到我們很難再做出任何重大的突破，若是你不這樣認為，你應該去從事業務員的工作，而不是去教數學(請永遠記住，世界上只有三種人，一種會算術，另一種不會算術)。

    凈值代表著一家公司經理人可以運用的資金，就這方面而言，伯克希爾的規模無疑是相當可觀的，現在我們可以掌控的凈值高達574億美元，這數字居所有美國公司之冠，(雖然如果艾克森和Mobil石油合并案成功的話，我們必須讓出寶座)，當然這并不代表伯克希爾實際的價值，對于股東來說，公司總市值才是最重要的，就這點而言，通用電氣與微軟的市值就是伯克希爾的三倍以上。

不過說歸說，查理跟我還是希望能夠盡力讓公司的價值在未來以每年15%的平均速度成長，這是我們認為可能達到的極限，在往后的日子，有時我們可能可以超過15%，但也很有可能遠不如這個標準，甚至可能會變成負的，而使得我們平均成長率往下拉，另外大家要知道，所謂每年平均15%的成長率代表在往后的五年之內，我們的凈值必須要成長580億美元，如果沒有幾個轟轟烈烈的大案子的話，是絕對不可能辦的到的，像爆米花攤這種小玩意可不行，而現在的市場環境也不利于我們尋找合適的大象獵物，不過我們可以向大家保證一定會全神貫注。

    不管未來會如何，有一點我可以向各位保證的是，只要我還在，我都會將我個人99%以上的身家擺在伯克希爾，至于能夠維持多久? 我則是希望能夠效法Fort Wayne忠誠的民主黨員，臨終時還表示希望死后能夠葬在芝加哥，好就近參加黨的活動，所以我也在辦公室事先選好的一個好位置，以后可以用來擺我的骨灰壇。

    隨著經濟實力的增長，我們雇用員工的人數也同步增加，我們現在擁有47,566位員工，其中包含1998年購并通用再保后并進來的7,074人，以及內部增聘的2,500人，而未了服務新增加的9,500個人手，我們的總部人員也從原來的12人擴編為12.8人(0.8指的不是查理或是我本人，而是我們新請的一位會計人員，一個禮拜工作四天)，盡管這是組織浮濫的警訊，但是我們去年稅后總部開支卻只有區區350萬美元，大概占我們管理總資產的一個基本點(萬分之一) 還不到。

租稅

    我們規模擴大最直接的受惠者之一就是美國國庫，今年光是伯克希爾與通用再保已經支付或即將支付的聯邦所得稅就有27億美元之多，這筆錢足夠供美國政府支應半天以上的開銷。

    也就是說，全美國只要有625個像伯克希爾及通用再保這樣的納稅人的話，其它所有的美國公司或二億七千萬的美國公民都可以不必再支付任何的聯邦所得稅或其它任何形式的聯邦稅(包含社會福利或房地產稅)，所以伯克希爾的股東可以說是"功在國家"。

    對于查理跟我來說，簽發后面有一長串"零"的大額支票一點都不會感到困擾，伯克希爾身為一家美國企業，以及我們身為美國公民，得以在美國這個偉大的國家繁榮發展，這是在其它國家所不可能達到的，我想要是我們生在世界上的別的角落，那么就算是我們再怎么努力的逃避稅負，我們也不可能像現在這么富有(也包含生活上其它層面)，從另一個角度來說，我們感到很幸運能夠支付一大筆錢給政府，而非因為我們殘障或失業，要靠政府三不五時來救濟我們。

    伯克希爾的租稅負擔常常引起外界的誤解，首先資本利得對我們并不太有利，企業不論是資本利得或是其它正常的營利都必須支付35%的所得稅，這也就是說面對相同的長期資本利得，伯克希爾的租稅負擔要比一般個人要高出75%以上。

    另外有些人還抱有一個不正確的觀念，以為我們可以將70%以上的股利收入列為免稅收入，事實上這種適用于大部分美國企業的優惠，僅適用于伯克希爾旗下非保險事業所持有的股票，可惜我們大部分的股份都是由保險事業所持有，這部份的免稅比例就只有59.5%，當然這仍然代表每一塊錢的股利收入比起其它一般的應稅收入來得有價值。

    伯克希爾去年真的是卯起來貢獻國庫，像是去年的通用再保合并案，我們就付了3,000萬美元給美國證管會作為發行新股的手續費，這金額創下了證管會有史以來的新紀錄，查理跟我對于證管會為所有投資人所做的努力感到崇敬，只是如果能用其它方法來表示敬意就更好了。

GEICO保險

   好的理念加上好的經理人，最后一定可以獲得好的成果，這樣的完美組合在GEICO身上獲得最佳的印證，透過直效行銷大幅降低成本的汽車保險搭配像Tony Nicely這樣優秀的經理人，很顯然的全世界再沒有其它人可以像Tony可以把GEICO經營的這樣好，他的直覺毫無偏差、他的能量沒有上限，而他的行動完美無暇，在嚴守承保紀律的同時，Tony所帶領的團隊正以超高的速度攻占市場占有率。

    這樣的速度更因為受到我們特殊的獎勵計劃激勵而加快，通常保單直接銷售-也就是不透過代理或中介，直接由保險公司與客戶接洽的業務，需要一筆相當大的前置投資，也因此第一年剛接到的保單通常都沒有什么利潤，不過要是客戶在接下來年度能夠繼續續約的話，公司將享有極高的獲利，在GEICO我們為了不希望公司的同仁因而降低爭取新業務的企圖心，所以我們特別將第一年的數字排除在關乎員工獎金與分紅的獎金計算公式之外，其中有50%是基于每季的帳上獲利-代表投保期間超過一年以上的保單，另外的50%則是視公司保單數量的成長情況，這也是我們正加緊油門全力沖刺的。

    1995年當伯克希爾還沒有完全買下GEICO時，該公司每年的行銷預算是3,300萬美元，并有652位電話咨詢員，到了去年，公司的行銷預算增加為1.43億美元，電話咨詢員的人數也增加至2,162位，這些努力所得到的成果可以從下表該公司新接保單與有效保單數字中看出端倪。

展望1999年我們將繼續增加行銷預算到至少1.9億美元，事實上伯克希爾對于GEICO在新業務取得上的投資是沒有上限的，只要我們可以幫公司建立起能夠客戶更好服務的各種措施。

    而也由于第一年的成本負擔，許多關心短期利益的公司都吝嗇于從事相同的投資，不管這些動作對公司長期的利益而言，是如何的有助益，但是我們的盤算就不一樣了，我們只是很簡單的去評量現在所投入的每一塊錢在未來是否能產生高于一塊錢的效益，如果估算出來確實有利，那么就算是花再多的錢我也開心。

    當然GEICO成功的原因決不僅于低價與強勢的行銷，申訴的處理也要合理、快速、親切，這里有一個客觀的數據可說明這點，在業務量居我們首位的紐約地區，保險主管機關最近公布GEICO在1997年前五大汽車保險公司當中，其申訴比率是最低的，其比例甚至遠低于其它四家同業平均數的一半。

    GEICO 1998年的獲利率達到6.7%，超過我們當初的預期，事實上是遠高于我們所能想象的程度，我們的成績反映出產業間普遍存在的一種現象，近幾年來，汽車意外發生的頻率與程度都比以往減輕許多，也因此我們立刻反應調降3.3%的費率，預計在1999年還會降得更多，雖然這個舉動馬上使得我們的獲利率下降，但我們的目標至少是4%或甚至更低，不過不論如何，我們相信GEICO的獲利率還是遠比同業的數字來得好的許多。

    由于GEICO 1998年優異的績效與獲利能力，該公司的分紅數字亦跟著水漲船高，總計1.03億美元，約占薪資的32.3%，由公司全體年資超過一年以上的9,313位同仁共同來分享，這個數字在全美所有公司當中比例可以說是最高的，(此外同仁還可經由公司提撥的退休金持股計劃間接受惠)。

    雖然公司分紅計劃中的成長因子應該還會繼續維持，但考量到獲利因子在未來幾乎可以肯定會逐漸下降，所以32.3%的比例可以說是破天荒的新高，當然我們預期這兩項因子在未來的十年內仍然會是分紅計劃中扮演極為重要的角色，不過對于我們的同仁來說，成長還代表著另一個意義，去年總計有4,612位同仁獲得升遷。

    雖然GEICO的績效數字是如此的令人印象深刻，但是我們仍然還有相當大的成長空間，沒錯! GEICO1998年的市場占有率確實大幅提升，但也只不過從3%增加為3.5%而已，換句話說相較于我們現在服務的每一個保單客戶，等于還有十個在外面等待我們去給他們提供服務。

    有些正在讀我們年報的人很可能就屬于這類的人，在每個來征詢GEICO保單費率的人當中，平均有40%的人會發現向我們投保能為他們省下一筆錢，而之所以不是百分之百的原因在于每家保險業者對于風險的判斷估計都有所不同，有些保險公司對于居住于某些特定地區的居民或從事某些特定職業的客戶有偏好，不過我仍然堅信我們提供給一般民眾的費率通常都低于其它全國性的業者，在隨年報附贈的GEICO資料中，大家將可以看到我們提供給來自全美40州股東最高8%的折扣費率，所以記得打電話給我們試一試。

    在這段我還有一個廣告要打，這廣告主要是要寫給上市公司的經理人看的。

    在伯克希爾我們一直認為要教像Tony這樣杰出的經理人如何經營公司是一件相當愚蠢的事，事實上要是我們一直在背后指指點點的話，大部份的經理人可能早就干不下去了，(坦白說他們大多根本就可以不必要再靠工作過活，75%以上的人都已經相當有錢)，他們可以說是商場上的強打麥奎爾，根本就不需要我們去指導他如何拿棒子或何時揮棒。

    但是由伯克希爾掌控企業所有權，卻能夠讓這些經理人有更好的發揮，首先我們去除掉所有一般總裁必須面對所有的繁文縟節與沒有生產力的活動，我們的經理人可以全心全意的安排自己個人的行程，第二，我們給予相當明確簡單的任務指示，那就是一、像自己擁有公司一樣的心態來經營，二、把它當作是你跟你家人在全世界僅有的資產來看待，第三、在有生之年內，你沒辦法將它賣掉或是讓別人給并走，我們告訴他們完全不要被會計帳面方面的考量來影響到其實際經營上的決策，我們希望經理人了解什么才是最關鍵緊要的事。

    很少有上市公司的經理人可以如此自在的經營公司，這是因為大部分公司背后的股東往往只著重短期的利益，相較之下，伯克希爾背后有幾十年來一直相當穩定的股東群，擁有其它上市公司少見的長期投資眼光，事實上，這些股東打算一直持有伯克希爾至死方休，也因此旗下的經理人可以用一輩子的時間來經營公司，而不用為了下一季的獲利情況來煩惱，當然這絕不代表我們就不關心公司經營的現況，事實上，這點也相當的重要，只是我們不希望只因為一昧追求短期的獲利而被迫犧牲掉公司長遠發展的競爭優勢。

    我想GEICO成功的經驗再次顯示出伯克希爾經營模式的優越性，查理跟我從來就沒有指示Tony該怎么做事，我想以后也不會，我們的工作就是提供他一個絕佳的環境，讓他能夠徹底發揮才能去做該做的事，他不需要把時間耗費在無意義的董事會、記者會或分析師與投資銀行業者的演示文稿上，此外他也不必擔心公司的資金問題、信用評等或坊間對于公司獲利的預期，而更因為我們特殊的股權結構，他更了解這樣的營運模式至少可以繼續維持長達數十年以上，在這樣自由的環境之下，Tony跟他所帶領的團隊就可以將百分百的心思花在應付外在多變的環境。

    所以如果你同樣也在管理一家獲利穩定的大型企業，并且向往在像GEICO一樣的經營環境下大展鴻圖的話，建議你先看看我們報告后段的購并標準，然后打個電話給我，我保證一定會很快可以回復，而且除了查理之外，我不會把這件事告訴其它任何人。

企業主管飛行計劃

    想要了解企業主管飛行計劃(EJA)的無限潛力，你必須要先了解這個產業的特性，它專門出售專機部份所有權給客戶并且幫所有權人維護保養機隊，EJA的總裁-Rich Stantulli預視到飛機使用的革命新方法，于是在1986年發揮其個人絕佳的膽識與才能讓其創意成真，開創了專機部份所有權這個新興行業。

    按照部份所有權計劃，你可以買下，由EJA提供各種系列的飛機，比如說八分之一的部份所有權，如此你便可獲得該架飛機每年100個小時的飛行時數，(不包含飛機停機的時間，而且你還有權利將這些時數自由分配到五年內)，不過每個月你還必須支付一些管理費以及真正搭乘時的鐘點費。

    然后，你只要在幾個小時前通知我們，EJA就可以在全美指定的5,500座機場安排好飛機，換言之，這種便利性跟你打電話叫出租車一樣的方便。

    我是在四年前頭一次知道它的存在，當時它叫做Netjets計劃，經由我們旗下H.H. Brown鞋業的經理人Frank Roony的介紹，Frank本身就常利用該公司所提供的服務，而且覺得相當滿意，于是他建議我可以和Rich碰個面研究看看是否可以讓我的家族加入，結果Rich前后只花了15分鐘的時間就說服我買下四分之一的(也就是每年200小時)的霍克1000型飛機的所有權，從此之后，我的家族在經過900個飛行小時，300次旅程的親身體驗之后，漸漸了解這種服務為客人所帶來的親切、方便與安全性，毫無疑問地就愛上它，而我本人也在家族成員熱心的督促下，為該公司的服務在廣告中做了見證，而事實上，在當時我還沒有想到有可能能夠買下這家公司，不過我還是跟Rich提到，如果他有意愿記得隨時打電話給我，而幸運的是，Rich真的在去年五月份打電話給我，我們很快就達成這筆7.25億美元的交易，其中現金與股票各半。

    EJA目前已是這個產業規模最大的業者，擁有超過1,000位的客戶以及163架的飛機，(其中包含23架由EJA本身擁有或出租的核心飛機，用來確保在訂位需求最強勁時還能保持最高品質的服務)，安全性當然是任何飛行單位最重要的考量，而Rich旗下650位的飛行駕駛每年都要到國際飛安公司(另一家由我們轉投資全世界最大的飛行員訓練公司)接受至少兩次廣泛的訓練課程，對我來說我能做的都做了，我已經把伯克希爾原來的專機給賣掉，并把我的事業與家庭連同Netjets的同僚一起飛上天際。

    在這個產業成為領導品牌是最重要的一件事，我們的客戶因為我們遍布全美各地的機隊而受惠，因為我們可以提供別家公司比不上的服務，所以我們也可大幅降低飛機停在地面的時間，另一個令客戶無法抵擋的致命吸引力是我們提供了各式各樣的飛機，從波音、灣流、Falcon、Cessna到雷神，相較之下我們其它兩個由飛機制造商經營的競爭對手就只能提供自家生產的飛機，事實上，Netjets就好象是一位醫生一樣，可以為個別的病人量身訂做，依其所需提供不同的配方，不像另外兩家業者，都是千篇一律的開出家傳的狗皮膏藥。

    實際上我們有許多客戶，包含企業與一般個人，同時擁有不同種類的飛機部份所有權，以應付不同場合所需不同的機型，舉列來說，一個客戶可以擁有三種飛機各16分之一的所有權(也就是每年各50小時的飛行時數)，這等于只要花一筆為數不多的錢，就擁有一群機隊一般。

    更重要的是，并不是中小企業才可以利用到這種服務，目前已經有一些大企業利用Netjets來補充本身機隊調度的不足，這讓他們可以不必因為應付尖峰時間與避免必須長期間停留地面的任務而省下一大筆開支。

    當一架飛機被用來當作私人使用，有一個很大的爭議那就是不是由現在的客戶買單，就是由后輩的子孫來買單，這也是我最敬愛的阿姨Alice在40年前，問我是否應該買一件貂皮大衣時，我回答她的話:"阿姨，你花的不是自己的錢，而是你的繼承人的"。

   EJA正以爆炸性的速度成長，1997年31%以上的企業專機訂單是由它所下，不過Rice與我都認為飛機部份所有權的潛力根本還未充分的被挖掘，如果目前有成千上萬的人認為值得花一整架飛機的錢(也就是每年花350-400個小時飛行)，那么我們認為就應該有更多人需要擁有部份飛機的所有權。

    Rich除了身為一位杰出的經理人之外，本人也非常風趣幽默，就像是我們旗下大多數的經理人一樣，Rich根本就不需要靠工作來過活，Rich之所以愿意全心全力地投入在EJA，完全因為這是他一手催生帶大的孩子，他只想要看自己能夠做到怎樣的地步，當然我們都已經知道最后的答案，不論是從文字上或是從數字上皆是如此。

    另外給伯克希爾董事會們一個小暗示，去年我光是在波仙珠寶與EJA的花費就是我個人薪水收入的九倍以上，所以大家可以想象到只有給我一點小小的加薪，保證會對伯克希爾集團企業的生意有**的提升。

通用再保

    12月21號我們完成對通用再保公司220億美金的購并案，除了擁有這家全美國最大的產物險再保險公司之外，這家公司亦擁有世界上歷史最悠久的再保公司-科隆再保82%的股權(包含預計準備要買進的股份)，兩家公司合起來將可接受所有保險險種的再保險，并在全世界124個國家設有營業據點。

    幾十年來，通用再保代表的是再保業界品質、正直與專業的保證，而在Ron Ferguson的領導之下，這個招牌更加獲得肯定，關于通用再保的專業，伯克希爾實在沒有太多的東西可以給他們，反倒是他們應該有很多的東西可以教我們。

    不過我們仍然相信伯克希爾的所有權可以讓通用再保在許多方面受益，而在往后的十年內，通用再保的獲利情況應該可以比合并之前要好的許多，而我們的自信心完全建立在我們能夠提供通用再保一個可以完全自由發揮的經營環境。

    讓我們花一點時間來了解為何通用再保自己在再保險業沒有辦法像在伯克希爾之下那樣的發揮，再保險的需求大部分來自于第一線保險公司想要規避大型的意外損失所造成獲利狀況大幅波動的風險，事實上，再保險業者就是因為吸收保險業客戶想要規避的變動性而存在。

    諷刺的是一家上市的再保險公司必須要同時接受股東以及外界評估其獲利穩定的檢驗，因此盈余變動過大將會影響其債信評等與本益比，就算就長期而言，這家公司或許可以獲得更有利的平均報酬，市場的現實有時卻可能導致再保公司因此犯下重大的錯誤，包含被迫放棄原先接下的一大部分業務(業界一般稱之為倒退)或放棄上門的好生意，只因為要避免帶來獲利的不穩定性。

    不過伯克希爾卻很能夠接受這樣的不確定性，只要就長期而言，它的預期報酬能夠有好的表現，更重要的是，伯克希爾可以說是資金的諾克斯金庫，也就是說任何盈余的劇烈變動一點也不會影響到我們的債信評等，也因此我們有能力也有意愿簽下并自留沒有任何上限的再保金額，事實上，過去十年來，我們早已運用這個優勢建立起強大的巨災保險業務。

    而通用再保可以給我們的是行銷通路、技術背景與管理技能，讓我們得以將原本擁有的財務優勢更充分運用到保險業的每一個層面，尤其是通用再保與科隆再保現在可以加速投入國際市場，這塊大家看好將呈現高成長的處女地，而就像合并案的公開說明書中所強調的，伯克希爾將為通用再保帶來租稅與投資上的優勢，但是更重要的原因還在于通用再保的優秀經營階層將可以在既有的基礎上，擺脫原有的種種束縛，盡情地發揮其潛能。

    伯克希爾將會承擔管理通用再保投資組合的工作(但科隆再保部份不包含在內)，除此之外我們并不會干涉通用再保的承保業務，我們只算很簡單地要求他們繼續維持原有的原則，同時利用伯克希爾強大的財務實力以及盈余變動的超強忍受力，增加自留業務的比例、擴大現有產品線、增加業務區域，就像是我們一再強調的，我們寧可接受變動劇烈的15%，也不要穩健平順的12%。

    相信只要給他們一點時間，Ron跟他的團隊一定能夠將通用再保的潛力發揮到極致，我跟他已經結識好幾年了，彼此之間也一直維持有再保業務上的往來，事實上，通用再保在1976年GEICO當初東山再起的過程中，扮演極為重要的角色。

    Ron跟Rich兩人都將出席今年的股東會，希望屆時大家可以過來跟他們兩位打聲招呼。

產物意外險的經營

    隨著通用再保的加入以及GEICO業務的突飛猛進，大家越來越有必要對如何評估保險業有更多的了解，其中主要的關鍵因素有(1)這個行業所能產生的浮存金數量(2)以及它的成本(3)最重要的是這些因素長期的展望。

    首先浮存金是一項我們持有但卻不屬于我們的資金，在保險公司的營運中，浮存金產生的原因在于保險公司在真正支付損失理賠之前，一般會先向保戶收取保費，在這期間保險公司會將資金運用在其它投資之上，當然這樣的好處也必須要付出代價，通常保險業者收取的保費并不足以因應最后支付出去的相關損失與費用，于是保險公司便會發生承保損失，這就是浮存金的成本，而當一家公司取得浮存金成本，就長期而言低于從其它管道取得資金的成本時，它就有存在的價值，否則一旦保險事業取得浮存金的成本若遠高于貨幣市場利率時，它就像是一顆極酸的檸檬。

    有一點必須特別注意的是，因為損失成本必須仰賴估算，所以保險業者對于承保結算的成績有相當大伸縮的空間，連帶使得投資人很難正確地衡量一家保險公司真正的浮存金成本，估計錯誤，通常是無心，但有時卻是故意，與真實的結果往往會有很大的差距，而這種結果直接反映在公司的損益表上，有經驗的行家通常可以經由公司的準備提列情形發現重大的錯誤，但對于一般投資大眾來說，除了被迫接受財務報表的數字之外，別無他法，而我個人常常被這些經過各大會計師事務所背書的財務報告所嚇到，至于就伯克希爾本身而言，查理跟我在編列財務報表時，都盡量采取最保守的做法，因為就我們個人的經驗而言，保險業所發生的意外，通常都不會是什么好消息。

    下表中所顯示的數字是，伯克希爾進入保險事業32年以來所貢獻的浮存金，資料以每五年計，而最近的五年還包含通用再保大量的浮存金在內，可說是大獲全勝，在這張計算浮存金的表中，我們將所有的損失準備、損失費用調整準備、再保預先收取的資金與未賺取保費加總后，再扣除應付傭金、預付購并成本、預付稅負以及取得再保業務的相關遞延費用，得出浮存金的數額，弄清楚了嗎?? 相對于我們的保費收入總額，我們的浮存金部位算是相當大的。

 每年25.4%的成長確實令人印象深刻，不過真正重要的是取得浮存金的成本，如果成本過高，那么浮存金的成長就可能變成一項詛咒而非幸福。

    在伯克希爾 我們的記錄算是不錯的了，32年來我們的平均成本遠低于零，總的來說，我們享有相當多的承保利益，也就是說我們在持有一筆大額且不斷成長的資金的同時，還能獲得額外的利益，這是全世界之最，雖然就會計原則而言，浮存金在會計報表系屬于負債，但實際上，這些負債對于伯克希爾而言，其價值遠甚至高于列在帳上的其它股東權益，而只要我們在承保上能夠持續維持利益的話，這些浮存金的價值就遠勝于帳上的凈值。

    在往后的幾年內，伯克希爾浮存金的成長速度可能會略微減緩，再保險的市場相當低迷，在這行商業關系的變動相當緩慢，也因此占我們總浮存金將近三分之二的通用再保浮存金在可見的未來很難有重大的進展，不過我們仍然預期伯克希爾浮存金的成本相較于其它同業能夠維持相當低的水準。